Das Portfolio eines Unternehmens bündelt Investitionen und ist Teil einer Strategie, um Risiken zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Zukunftsfähig sind Organisationen, die zur Steigerung von Wettbewerbs- und Kooperationsfähigkeit in der Lage sind, Flexibilität und Lernfähigkeit zu entfalten. Ein Beispiel ist die Wandlung und Diversifikation von der Suchmaschine google.com zur Alphabet-Holding, die neben vielen anderen Industrien auch den Automobilbau und die Medizintechnik in Angriff nimmt.
Programme oder Projekte eines Unternehmens haben daher stets Strategiebezug und Abhängigkeiten (prozessual, zeitlich, technisch) zueinander. Die Komplexität und Dynamik der Märkte kann immer wieder durch den vorhandenen Kontextbezug eingeordnet werden. In diesem Zusammenhang ist die stete Erweiterung und Veränderung des Geschäftsmodells das eigentliche Produktivitätsmerkmal.
Damit schaffen Unternehmensmanager die Voraussetzung für zukunftsausgerichtete Entscheidungen und zur zielgerichteten und klaren Führung im Wettlauf um Kompetenztransfer und Differenzierung.
Wie funktioniert Portfoliosteuerung im Kontext der Digitalisierung?
Zunächst einmal treibt die Strategie und nicht die Technologie die digitale Transformation. Jedes Digitalprojekt oder Vorhaben sollte Erfolg in Form eines Kundennutzens und/oder fachlichen Mehrwerts erzielen, der messbar und steuerbar ist. Das gilt auch für Investitionen in unterstützende und zukunftsfähige Technologien (Infrastruktur).
Im Rahmen dieses Modells wird das Gesamtbudget an Investitionen zunächst evaluiert. Welche Anwendungen, Plattformen und Lösungen passen in die spezifische Unternehmenskultur, zum Tagesgeschäft und zu den individuellen Finanzierungsmöglichkeiten?
Das ermittelte Investitionsbudget für das Portfolio wird dann in drei Säulen mit unterschiedlichen Bewertungskriterien aufgeteilt:
Die Gewichtung zwischen den drei Portfoliosäulen resultiert aus folgenden Faktoren:
Es gibt für jede der drei Säulen ein geschütztes Budget. Damit soll gewährleistet werden, dass noch nicht konkret beschriebene Ideen oder Vorhaben dennoch mit finanziellen Mitteln ausgestattet werden können. Das gilt insbesondere für die Säule der Disruption/Neuorientierung.
Innerhalb der jeweiligen Portfolio-Säulen werden Projekte priorisiert nach:
Bei der Bewertung je Portfoliokategorie ergänzen sich Elemente klassischer Methoden und Werkzeuge wie Kernkompetenzanalye (Prahalad/Hamel 1990), Business Case, Balanced Scorecard (Kaplan und Norton 1992), Five Forces Framework (Porter 1980) mit Modellen und Vorgehensweisen aus dem Projektmanagement und dem Start-Up-Management wie dem Business Model Canvas (Osterwalder 2008), Lean Start-Up Methoden (Ries 2011) und validiertem Lernen.
Und was bringt dieses Vorgehen des “Drei-Säulen-Portfolios”?
Projekte und Programme bestimmen zunehmend das Geschäft und die Sicherung der Zukunft der Unternehmen. Ziel ist es, Unternehmens-Entscheider zu einer eigenständigen Bewertung von digitalen Investments zu befähigen. Es wird verhindert, dass Geld für Technik und Digitalisierung verbrannt wird und Projekte werden im Unternehmens-Kontext bewertet. Die Kräfte eines Unternehmens bündeln sich somit an den richtigen Stellen.
“Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich nicht in der Qualität ihrer Strategie sondern in ihrer Fähigkeit, diese umzusetzen.” (AMA, The Keys to Strategy Execution, 2007)
Christoph Lefkes