Wie gut sind unsere Geschäftsprozesse wirklich? Welche Prozess-Modellierung hat auch in der eigenen Praxis Bestand? Wann wurde das letzte Mal ein Prozess von der Wiege bis zur Bahre in unserem Unternehmen physisch nachvollzogen? Wer stellt dazu die unbequemen Fragen, entwickelt Lösungen und prüft diese kritisch auf Nachhaltigkeit?

Ich könnte die Frageliste endlos weiterführen, um zu vermitteln, welche Relevanz die permanente Praxisbegleitung von Geschäftsprozessen in jedem Unternehmen haben muss. Allzu oft gibt es eine Prozess-Governance mit Richtlinien-Kompetenz für Modellierungs- und Namenskonventionen. Es gibt auch Prozess-Eigner (process-owner), die für einen Prozess oder Teilprozess in Unternehmen verantwortlich sind. In der Theorie ist also alles bestens geregelt.

Einem ganzheitlichen Anspruch wird aber eher die Rolle des Geschäftsprozess-Verantwortlichen (business process manager) gerecht. Und dazu gefällt mir vor allem nachstehende Beschreibung der Aufgaben:

• Sicherstellen, dass Prozessabläufe funktionieren.
• Einen direkten Kundennutzen erzeugen
• Prozesse auf Veränderungen im Business vorbereiten u.a. Steigerung der Flexibilität und Geschwindigkeit
• Einspar- und Qualitätssteigerungspotenziale regelmäßig überprüfen, aufzeigen und heben.
• Transparenz über die Abläufe und den Informationsbedarf abdecken
• Business-Alignment fördern
• Durch eine gemeinsame Sprache die Verknüpfung zwischen Business- und IT-Strukturen und eine Abstimmung zwischen Fachbereich und IT erreichen

Komme ich in Unternehmen, werden die vorstehenden Aufgaben selten in Gänze von einem Team wahrgenommen oder überhaupt flächendeckend im Unternehmen gelebt. Um Beratung aber mit maximalem Nutzen für unsere Auftraggeber zu leisten, fordern wir direkt den Aufbau eines Kernteams. Das Kernteam ist per Definition eine interdisziplinäre oder bereichsübergreifende Gruppe von interessierten Mitarbeitern, die wir in der Beratungstätigkeit beim Kunden identifiziert haben. Selten erfüllt ein einzelnes Mitglied des Kernteams alle vorstehenden Aufgaben und dazugehörigen Kompetenzen. Aber jedes Mitglied des Kernteams hat folgende Fähigkeiten:

• Interesse am Unternehmen und den Zusammenhängen zwischen Prozessen und Organisation
• Eigene Ideen und Sichten
• ist wissbegierig und aufgeschlossen gegenüber Neuerungen
• kennt Gleichgesinnte und pflegt den Kontakt mit anderen Abteilungen
• nimmt seinen Job ernst und sucht nach Verbesserungen
• kann Kritik annehmen und will lernen
• stellt das Wohl der Firma über die eigene “Vermarktung”

Und egal wie groß die Bedenken in den Unternehmen sind, ein Kernteam mit solchen Eigenschaften führt unweigerlich zum Erfolg. Dazu passt auch der Wikipedia-Eintrag:

“Als Kernteam (engl. core team) oder Projektkernteam bezeichnet man die Personengruppe in einem Unternehmen oder Projekt, welche die Hauptarbeit am Fortschritt trägt und koordiniert.”

Voraussetzung ist lediglich, dass das Team anfänglich mit viel Vertrauen in seinen Entscheidungen gestützt wird und die Unternehmensführung dieses Vertrauen bestätigt und erste Umsetzungen initiiert.

Daher mein unbedingter Appell an alle Kunden: Bitte leistet Euch ein Kernteam und gebt ihm das Mandat zur Umsetzung!

Welche Erfahrungen haben Sie mit Kernteams gemacht? Wir geben Ihre Erfahrungen auch gern hier weiter (natürlich nur mit Ihrem Einverständnis).

Christoph Lefkes