Sie haben ein Team von 5 Leuten und zwei Wochen Entwicklungszeit, wollen Sie damit lieber

1. Die Anzahl Support-Anfragen um 5% senken?
2. 100.000 neue Besucher auf die Homepage bringen?
3. Die Umwandlungsquote von Free-Trial auf Premium-Account um 3% steigern (von derzeit 5% auf 5,15%)?
4. Den Anteil von Zahlungen, die über Klarna abgewickelt werden, von derzeit 10% auf 8% senken?
5. Die Abwanderungsquote von derzeit 10% pro Monat auf 9% pro Monat senken?

Unmöglich, sich zwischen diesen Möglichkeiten zu entscheiden, oder? Ich habe Ihnen ja nicht gesagt, wieviel zum Beispiel 1000 neue Besucher wert sind, oder wieviel der Support pro Anfrage kostet. Außerdem gibt es noch Unsicherheit zum Erfolg des jeweiligen Vorhabens: Wer sagt uns denn, dass wir wirklich eine Umwandlungsquote von 5,15% erreichen? Andererseits: vielleicht können wir sogar 5,5% schaffen? Auch auf der Aufwandsseite gibt es ähnliche Unsicherheiten.

Bei größeren Projekten macht man natürlich eine Betrachtung zu Wirtschaftlichkeit (idealerweise mit Verzögerungskosten). Übrigens: Wissen Sie eigentlich, wie realistisch die Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen für Ihre vergangenen Projekte waren?

Wenn man aber zwischen Features oder Initiativen unterhalb der Projektebene sinnvoll wählen will, muss man solche Betrachtungen wesentlich öfter machen. Das geht nur, wenn man den Overhead dafür verringern kann. Beispiel: Wenn man ein Projekt mit 200 Personenwochen plant, darf die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit vielleicht einen Tag brauchen, das ist ein Promille des gesamten Budgets. Für eine Initiative mit 10 Personenwochen hätten wir entsprechend nur noch 24 Minuten Zeit (ein Promille von 10 Wochen), um die Wirtschaftlichkeit zu ermitteln.

Das geht, wenn man die Berechnungen standardisiert und die nötigen Eingangsdaten allgemein verfügbar macht. Viele Initiativen haben ja ähnliche Ziele und können daher ungefähr nach demselben Muster bewertet werden. Einige Werte, die immer wieder herangezogen werden:

• Kosten für eine Support-Anfrage, in Minuten und in Euro
• Customer Lifetime Value (CLV - Wert eines Kunden über seine gesamte Lebensdauer)
• Customer Acquisition Cost (CAC - Kosten für die Akquise eines Neukunden), gegliedert nach Kanälen
• Kosten für die Zahlungsabwicklung
• Umwandlungsquoten, beispielsweise Website-Besucher -> Newsletter-Abonnenten, FREE -> Premium,
• Abwanderungsquote, d.h. die Umwandlungsquote Kunde -> Nicht-mehr-Kunde

Viele der nötigen Zahlen werden schon irgendwo vorliegen. Wenn man diese Bausteine kennt, kann man sich schnell ein quantitatives Geschäftsmodell bauen, das den Effekt einer geplanten Initiative vorhersagt. Um es konkret zu machen, stellen Sie sich eine Excel-Tabelle vor, in der man “Was-Wäre-Wenn”-Betrachtungen für die Ziele der jeweiligen Initiative (Verringerung der Support-Anfragen, Erhöhung der Umwandlungsquote usw.) durchführen kann.

Ist so etwas in Ihrer IT-Abteilung verfügbar? Gibt es eine regelmäßige quantitative Bewertung von neuen Features oder Initiativen?

Matthias Berth