Der Make-or-Buy-Test lautet:

Wenn das Scope Management keine Make-or-Buy-Entscheidungen bewirken kann, dann ist es nicht hoch genug angesiedelt.

Was meine ich damit? Eine Make-or-Buy-Entscheidung zwingt uns, über den durch ein Projekt zu schaffenden Wert zu diskutieren. Erst dann können wir entscheiden, ob wir das gewünschte Ergebnis (zumindest teilweise) besser mithilfe zugekaufter Komponenten erzielen könnten. An vielversprechenden Angeboten mangelt es ja nicht: alles Mögliche ist per API, als Software as a Service (SaaS), oder als Open-Source verfügbar, von der Produktsuche über das Content Management System bis zur Bonitätsprüfung.

Wenn nun die Diskussion über Make or Buy nicht stattfindet, bzw. eine Entscheidung zugunsten von “Buy” nicht möglich ist, kann das verschiedene Ursachen haben:

• Der Scope ist “von oben” fest vorgegeben und darf nicht hinterfragt werden.
• Die Aufgaben sind zu kleinteilig formuliert, so dass die Optionen für “Buy” nicht mehr erkennbar sind.
• Es gibt nicht genug Einblick in den zu schaffenden Wert, daher ist keine Kosten-Nutzen-Abwägung möglich.
• Es gibt keine ausreichende Entscheidungsbefugnis.
• Die fachliche Kompetenz reicht nicht aus, um die Angebote für “Buy” zu bewerten.

Dies sind allgemeine Warnsignale, dass etwas mit dem Scope Management nicht optimal läuft, und zwar unabhängig davon, ob wir überhaupt einmal zugunsten von “Buy” entscheiden würden. Wer Make or Buy nicht verhandeln kann, der kann auch in anderen Situationen den Scope nicht gut genug verhandeln. Damit wird der Scope zu starr vorgegeben, und die Unsicherheit im Projekt wird sich einen anderen Ausweg suchen: irgendwo zwischen Kosten, Zeit und Qualität.

Wir sprechen am 23. Mai 2019 auf der SEACON (software engineering + architecture conference) in Hamburg über strategisches Scope-Management, mit Beispielen aus Handelsunternehmen. Für Abonnenten unseres Newsletters können wir einen Discount von 20% auf den Preis eines 2-Tages-Tickets anbieten, antworten Sie einfach auf diese Email.

Matthias Berth