Es ist schon erstaunlich, dass trotz aller Bekenntnisse zu neuen agilen, autonomen und selbstbestimmten Organisationsformen das Selbstverständnis der meisten Unternehmensentscheider noch immer davon geprägt ist, Entscheidungen top-down zu treffen und ihre Ausführung zu überwachen. Diese als “Command and Control” beschriebene Führungsform basiert auf etablierten Entscheidungs- und Kommunikations-Prozessen, in denen immer klar ist, wer wann was zu tun hat und wessen Wort/Kompetenz vorrangig ist. Führungskräfte mögen ihre eigenen Lösungen stets mehr als andere, auch wenn die eigene Schöpfung weder funktional noch strukturell mit erprobten Lösungsmodellen mithalten kann. Insofern ist eine Führungskraft gut beraten, zu ihren eigenen Kreationen eine kritische Distanz zu bewahren, äußere Einschätzung und Einflüsse zuzulassen und sich nicht in die “eigene” Lösung zu verlieben! Dies gilt unter anderem auch im Hinblick auf die Schaffung von Organisations-Modellen, ohne zuvor deren Praxistauglichkeit zu testen.

In einer weniger komplexen Welt mit expandierenden Märkten war das Prinzip “Command and Control” zwar extrem erfolgreich und prosperierte. Der Preis hierfür sind jedoch noch heute starre, zeitaufwändige und unflexible Strukturen, die nur sehr langfristig zu verändern sind. Digitale Technologien verändern aber dramatisch die Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen. Neue digitale Geschäftsmodelle rollen den Markt auf, so dass angestammte Unternehmen und deren Strukturen gezwungen sind, die eigene digitale Transformation schnell zu vollziehen. Der Druck auf die Unternehmens- Entscheider und speziell die CFOs (chief financial officers) wächst. “Wie zeitgemäß ist Ihr Unternehmen?” “Haben Sie eine Digitalstrategie?” “Welche Investitionsbudgets sind ausreichend?”.

Daher muss Management mehr leisten, als nur Ansagen an die Organisation zu erteilen. Der allseits bekannte Ruf nach Agilität verpflichtet gerade Entscheider, ihre geballte Verantwortung abzugeben und autonomes Handeln innerhalb der eigenen Organisation zu fördern. Es kommt darauf an, jeden einzelnen Mitarbeiter und damit die kleinste autonome Einheit innerhalb eines Unternehmens zur Eigenverantwortung und zum eigenen Handeln zu ermutigen und zu befähigen.

Wenn Ziele transparent und nachvollziehbar sind, dann gehört die Realisierung und die Lösungsentwicklung in die Hände der zuständigen Mitarbeiter. Die beste Lösung kommt nicht vom Ideen-Geber mit der höchsten hierarchischen Stellung, sondern durch die operativ Verantwortlichen. Das Ergebnis im Gesamtkontext zählt mehr als die Ausgabe einer Parole. Gemessen wird nicht mehr die unbedingte Befehlsausführung sondern die Tragfähigkeit der Lösung.

Zwanghafte Entscheider, die glauben durch Micro-Management und Controlling jedes Detail innerhalb einer Unternehmung aus der Ferne steuern zu müssen, vernachlässigen die wesentlichen Perspektiven eines Unternehmens:

• die Schaffung von Transparenz über Ausrichtung, Ziele, Aktivitäten und Ergebnisse sowie dazugehörige kurze automatisierte Auswertungs-Zyklen
• die Veränderung der Ziel- und Steuerungssysteme hin zur Ergebnis-orientierten Beurteilung
• die offene Vernetzung von Organisationseinheiten und deren Zusammenarbeit

Einsamkeit kommt durch den mangelnden Austausch um die Sache, lassen Sie sich daher bitte auf den gemeinsamen Dialog ein!

Christoph Lefkes