“Point of view is worth 80 IQ points”
Bedeutet: Wenn man ein schwieriges Problem unter dem richtigen Blickwinkel betrachtet, kann die Lösung ganz einfach sein. Alan Kay berichtet von diesem Slogan aus dem Xerox PARC, dem Forschungszentrum, in dem z.B. persönliche Computer mit grafischer Benutzeroberflächen entwickelt wurden. Man sollte also möglichst Leute mit unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen zusamenbringen, und möglichst verschiedene Herangehensweisen oder Denk-Werkzeuge benutzen, wenn man ein schwieriges Problem vor sich hat.
Ein Beispiel für den Perspektivenwechsel: Nehmen wir zwei Abteilungen, bei denen es immer wieder Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit gibt. Der neue Blickwinkel wäre dann, dass die eine Abteilung die andere als ihren “internen Kunden” betrachtet. Mit dieser Herangehensweise liegt es nahe, zu fragen: “Bis wann wird das gebraucht?” oder “Welche Qualität wird erwartet?”, oder auch “Welchem Zweck dient unser Produkt?”. Solche Perspektiven versuchen wir hier immer mal wieder zu vermitteln, neben den Tipps, Tricks und Geschichten.
Hier ein weiteres Beispiel: ein technischer Manager klagt über ein Zeit-Management-Problem. Er kann wichtige Arbeit nicht erledigen, weil er nicht die nötige Zeit findet, um sich tiefgehend mit einem Thema zu beschäftigen. Seine Arbeitszeit ist zersplittert durch Meetings und die Anforderungen mehrerer Projekte. Den Leuten, mit denen er zusammenarbeiten muss, geht es nicht besser: auch sie sind in mehreren Projekten gleichzeitig und dadurch schwer zu einem gemeinsamen Termin zusammen zu bekommen.
Seine bisheriger Gesichtspunkt: er sieht das als ein Zeitmanagement-Problem – wenn ich nur besseres Zeit Management betreibe, und auch anderen helfe, sich besser zu organisieren, dann bekommen wir das in den Griff. Wahrscheinlich sollte meine Organisation das Thema aufgreifen und für alle verbindliche Regeln zum Zeitmanagement aufstellen.
Man kann das aber auch unter folgender Perspektive betrachten: Das Gesamtsystem ist stabil und produziert immer neue Unterbrechungen (dringende Anfragen, Meetings usw.) mit einer gewissen Rate. Es sind mal etwas mehr, mal etwas weniger Unterbrechungen pro Woche; aber die mittlere Rate bleibt konstant. Die einzelnen MitarbeiterInnen können unter diesen Umständen nicht viel beeinflussen, es hagelt z.B. 50 Unterbrechnungen pro Woche, auf die man irgendwie reagieren muss. Statt diese Unterbrechungen besser zu managen, sollte man sie systematisch verringern: indem jede/r an weniger Projekten gleichzeitig arbeitet.
Matthias Berth