Wenn sich in Ihrem Unternehmen die Organisation auf geänderte Geschäftsprozesse einstellen muss, hat dies immer auch Einflüsse auf die Art und Weise der Zusammenarbeit. Es gilt also, bestehende Strukturen in einem neuen Prozess-Kontext zu hinterfragen. Wenn Sie diesen Ansatz ganzheitlich denken, dann steht auch die bestehende Organisation auf dem Prüfstand und muss sich neu definieren.

Wie aber verhindert man, dass eine Vielzahl entkoppelter Veränderungen ein Trümmerfeld hinterlässt? Wie kann man viele Brüche in Geschäftsprozessen und demotivierende Zusammenarbeit vermeiden?

Die Organisations-Entwicklung untersucht und behandelt Beziehungen, Verhalten und Einstellungen zwischen Menschen, verschiedenen Arbeitsgruppen, und der Organisation als Ganzem.

Ziel der Organisations-Entwicklung ist u.a. die Schaffung von Bedingungen für motiviertes Arbeiten. Dann erst können die Sekundärziele wie die Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit und der Qualität erreicht werden. Daher betrachten wir die Organisation-Entwicklung (OE) anhand der von Mabey und Pugh genannten fünf kennzeichnenden Merkmale:

• OE erfordert eine Moderation. Hier gehen wir einen Schritt weiter und fordern zunächst ein klar verständliches fachliches Ziel und die verbindliche Zusage der Geschäftsführung oder des Vorstands. Gegebenenfalls können auch schon mehrere Teilziele grob ermittelt worden sein. Aus unserer Erfahrung ist die Einfachheit einer nachvollziehbaren Zielsetzung zwingende Voraussetzung für das Gelingen von Organisations-Veränderungen und nachhaltiger Entwicklung.
• OE ist prozessorientiert. (kontrastiert zu zielorientiert) Geschäftsprozesse geben den Rahmen und die Notwendigkeit, daran die Organisation auszurichten. Je klarer und auch eindeutig abgrenzbarer der Leistungsschnitt von Verantwortung, Abteilungen oder Fachdomänen ist, desto konstruktiver gestaltet sich die Organisations-Entwicklung.
• OE ist partizipativ. Jeder ist Teil der Organisations-Entwicklung, und es ist die Aufgabe einer Führungsmannschaft, alle direkt und indirekt Beteiligten kontinuierlich in die Organisationsentwicklung einzubeziehen. Sie erreichen die Teilhabe des Einzelnen durch den vermittelten Kontextbezug, die Nutzendarstellung und die Ermittlung von Abhängigkeiten. Je mehr Sie eine Veränderung im Vorwege durch Beteiligte bewerten, ergänzen und erweitern lassen, desto höher ist der Nutzen in der Praxis.
• OE basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften. Geschäftsprozesse sind nur die offensichtliche Verbindung zwischen den Beteiligten einer Organisation. Der Gegner jeder offensichtlichen und konstruktiven Lösung sind die Dynamik und das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen. Die Verhaltenswissenschaften geben uns einen Überblick welche Verhaltensmuster eine Lösungsorientierung verhindern. Wer ist der Aggressor? Welche Abteilung soll stets als Sündenbock dienen und somit von der eigenen Unzulänglichkeit ablenken? Welche Dynamik erzielt eine bestimmte Gruppenzusammenstellung, zum Beispiel mit und ohne Teilnahme der Geschäftsführung? Wer spielt sich stets in den Vordergrund ohne wirklich einen substanziellen Beitrag leisten zu können? Stellen Sie sich in Ihren nächsten Terminen doch einmal Fragen aus den Verhaltenswissenschaften und Sie werden die Beteiligten subjektivieren können.
• OE ist ein breit angelegter, andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz. Organisations-Entwicklung ist kein Agenda-Punkt der einmalig erledigt und abgehakt werden kann. Entwicklung ist stetig und braucht einen Rahmen zum Austausch. Schaffen Sie die Möglichkeit zur Reflexion und sprechen Sie nicht nur fachlich prozessuale Mängel an, sondern vor allem decken Sie die Dynamiken in den Verhaltensmustern auf. Der Rückfall in tradierte oder eingefahrene Muster ist leider einer der Hauptgründe für unzulängliche Organisationsveränderungen.

Mit erfolgreicher Organisations-Entwicklung kann man schon erste kleine Risse erkennen, bevor es große Brüche gibt – und so die Trümmer der üblichen Veränderungsprozesse vermeiden.

Christoph Lefkes